7 entrepreneurs musulmans d'aujourd'hui qui réussissent sans se trahir

Le 26 mars 2019, une annonce fait le tour du monde : Uber rachète Careem pour 3,1 milliards de dollars. C'est la plus grosse opération technologique jamais signée au Moyen-Orient à cette date. Sept ans plus tôt, deux fondateurs appelaient vingt chauffeurs à la main depuis un téléphone posé sur une table. Ce que tu cherches derrière le mot entrepreneur musulman est peut-être là : des dates, des montants, des choix, pas des leçons.

Cet article ne te donne aucune règle ni aucun verdict. Il raconte sept parcours d'entrepreneurs musulmans d'aujourd'hui, de Dubaï à l'Idaho, du Soudan à la Tanzanie. Sept vies documentées, avec leurs chiffres et leurs zones d'ombre. Le fil qui les relie tient en trois mots : réussir sans se trahir. Namsira raconte, sans légende dorée.

Qu'est-ce qu'un entrepreneur musulman qui réussit sans se trahir ?

Un entrepreneur musulman qui réussit sans se trahir, c'est d'abord un bâtisseur ordinaire : quelqu'un qui repère un vrai problème, le résout mieux que les autres, et refuse les raccourcis qui rapportent vite mais salissent. Les sept portraits qui suivent ne partagent ni le même pays ni le même secteur. Ils partagent une même exigence, tenue au moment précis où elle coûtait cher.

Retiens la méthode avant les montants. Chacun a posé une limite qu'il ne franchirait pas : un pot-de-vin refusé, une marque qu'on ne brade pas, une part du gâteau rendue à ceux qui l'ont fait tourner. Ces limites n'ont pas freiné la réussite. Elles l'ont rendue solide. Aucun de ces sept n'est présenté ici en modèle de piété ni en donneur de leçons : ce sont des faits, des dates et des montants, laissés à ta lecture. Regarde-les, un par un.

Mudassir Sheikha (Careem) : les valeurs avant le business plan

Mudassir Sheikha naît à Karachi en 1977, dans la communauté marchande memon. Passé par Stanford et McKinsey, il fonde Careem en 2012 à Dubaï avec le Suédois Magnus Olsson. Avant le premier client, avant le moindre chiffre, les deux hommes écrivent leurs valeurs. Le nom vient de la racine arabe karam, la générosité. Ils refusent même d'appeler leurs chauffeurs des chauffeurs : ce seront des capitaines.

Ce détail de vocabulaire n'est pas cosmétique. Dans une région où le métier traîne parfois un mépris de classe, nommer autrement, c'est déjà traiter autrement. Sept ans plus tard, Careem est vendu à Uber pour 3,1 milliards de dollars. Sheikha négocie l'essentiel : garder la marque, le siège de Dubaï, la direction. On ne vend pas seulement pour le prix ; on vend en fixant ses conditions.

Ne confonds jamais le prix et la valeur. Le prix se compte en chiffres ; la valeur, c'est ce que tu refuses de perdre même contre de l'argent.

Cette phrase ferme « Ce qui reste quand l'argent est encaissé », le dernier chapitre de l'histoire que Namsira consacre à Careem. Elle éclaire aussi une ombre : le jour de la vente, environ 75 salariés sont devenus millionnaires, mais les capitaines, ces chauffeurs sans qui rien n'aurait roulé, n'ont rien touché de cette manne. Une réussite reste humaine, donc mêlée. Le rôle de Namsira n'est pas de tout admirer, mais de savoir trier.

Mo Ibrahim (Celtel) : la règle qui rend la corruption impossible

Mo Ibrahim naît en 1946 au Soudan. Ingénieur formé à Alexandrie puis à Birmingham, il fonde en 1998 l'opérateur qui deviendra Celtel, sur un continent que le secteur jugeait insolvable. Il déploie le mobile là où personne n'ose : les deux Congo, la Zambie, le Tchad, la Sierra Leone en pleine guerre civile. En 2005, Celtel est vendu 3,4 milliards de dollars, l'une des plus grandes transactions jamais signées en Afrique.

Sa marque de fabrique n'est pas le montant : c'est une règle. Chez Celtel, toute dépense au-delà de 30 000 dollars devait passer devant le conseil d'administration tout entier. Un verrou pensé pour rendre le pot-de-vin structurellement impossible, même pour le fondateur. Il n'a jamais versé un centime de corruption, dit-il, et il l'a payé : des marchés perdus, des licences abandonnées. La main propre a un prix, il l'a réglé comptant. Après la vente, il crée en 2006 une fondation qui récompense les anciens chefs d'État africains exemplaires : 5 millions de dollars sur dix ans, l'un des prix individuels les mieux dotés au monde, si rarement remis que, la plupart des années, le jury ne couronne personne. Son portrait complet, « Mo Ibrahim : un million de dollars pour les dirigeants honnêtes », est sur le blog.

Altrad, Ulukaya, Premji : trois fortunes, trois fidélités

Mohed Altrad naît vers 1948 dans le désert syrien, près de Raqqa, orphelin bédouin sans état civil. Arrivé en France dans les années 1970 avec 200 francs en poche, il décroche un doctorat, puis rachète en 1985 Mefran, un fabricant d'échafaudages en faillite. Il en fait le groupe Altrad : 5,28 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2023, plus de 60 000 salariés. Devenu milliardaire, il n'a pas effacé Raqqa. Il en a tiré un roman, Badawi, comme le raconte « Mohed Altrad : du désert syrien aux milliards ».

Hamdi Ulukaya, berger kurde arrivé aux États-Unis en 1994 avec environ 3 000 dollars, rachète en 2005 une usine de yaourt que Kraft venait de fermer. Cinq ans plus tard, Chobani pèse plus d'un milliard de dollars de ventes annuelles et devient la première marque de yaourt grec des États-Unis. En 2012, il investit environ 450 millions de dollars dans l'Idaho pour bâtir ce qui deviendra la plus grande usine de yaourt au monde. En 2016, il fait un geste rare : il donne jusqu'à 10 % du capital à ses quelque 2 000 salariés. Ceux qui avaient bâti l'entreprise devaient, selon lui, en détenir une part.

Azim Premji, industriel indien qui a dirigé Wipro pendant cinquante-trois ans, a poussé la même logique plus loin. On rapporte qu'il a fait tourner une usine au diesel pendant trois ans plutôt que de verser un pot-de-vin. Puis il a reversé quelque 21 milliards de dollars à l'éducation, tout en gardant une vieille berline et le même bureau. Son histoire, comme celle d'Ulukaya, est racontée en entier sur Namsira.

Huda Kattan et Mohamed Dewji : réussir jeune sans se renier

Huda Kattan naît en 1983 dans l'Oklahoma, de parents irakiens. Maquilleuse à Dubaï, elle ouvre un blog beauté en 2010, puis lance sa marque, Huda Beauty, avec des faux cils en 2013. En 2017, un investisseur entre au capital et valorise la marque autour de 1,2 milliard de dollars. En 2024, elle rachète cette part pour reprendre le contrôle total de son entreprise. Rester maître chez soi valait, à ses yeux, plus que l'argent extérieur.

Mohamed Dewji, né en 1975 en Tanzanie, transforme le groupe familial MeTL en conglomérat présent dans le textile, l'agroalimentaire et la logistique, employant des dizaines de milliers de personnes. Devenu l'un des plus jeunes milliardaires d'Afrique, il est en 2016 le premier Tanzanien à signer le Giving Pledge, promesse de donner l'essentiel de sa fortune. En octobre 2018, il est enlevé à Dar es Salaam, puis relâché sain et sauf après neuf jours. Il retourne au travail.

Ce que ces entrepreneurs musulmans ont en commun

Sept vies, un même schéma. Aucun n'a hérité d'un empire tranquille : ils sont partis d'une usine fermée, d'un continent qu'on disait insolvable, d'un désert sans papiers. Chacun a fixé une limite avant d'en avoir besoin. Sheikha écrit ses valeurs avant son plan. Ibrahim se met la corruption hors de portée par une règle. Ulukaya et Premji rendent une part de ce qu'ils ont gagné. Ces limites n'ont pas coûté leur réussite : elles en sont la colonne vertébrale.

Tu n'as pas besoin de milliards pour commencer. Tu as besoin d'une limite claire, posée aujourd'hui, avant que la tentation du raccourci ne se présente. Écris ce que tu refuses de devenir, puis va servir quelqu'un, vraiment. Les récits complets de Careem, de Mo Ibrahim, de Mohed Altrad et de Hamdi Ulukaya s'écoutent chapitre par chapitre sur app.namsira.com, avec leurs chiffres et leurs ombres. La prochaine fois qu'un raccourci sale te tendra la main, tu sauras quoi répondre.